惯性驱使：巴菲特最怕的那种企业病以及如何识别它

“我最为惊讶的发现是：在企业内部，有一种看不见的力量足以压倒一切，我们可以称其为’惯性驱使’。”
—— 巴菲特，1989年致股东信

读完这篇文章你将能够识别一家公司是否正在被”惯性驱使”侵蚀，以及如何在自己的投资行为中避免同样的陷阱

1989年，巴菲特在他的年度致股东信中第一次正式命名了一个他观察了数十年的现象。他写道：

“在大学的商学院里，我从未听说过这种强迫症的存在，而且在我进入商界时，也没有直观地感受到它。我本以为那些正派的、聪明的、经验丰富的公司管理层会自然做出理性的商业决策。但是，历经多年之后，我发现现实并非如此。相反，当惯性驱使的强迫症发作之时，理性经常会枯萎。“

这段话值得反复阅读。巴菲特不是在说”坏管理层做出坏决定”——那是显而易见的。他在说的是一件更危险的事：好的、聪明的、经验丰富的管理层也会在惯性驱使的作用下做出愚蠢的决定。 这意味着你不能仅仅通过评估管理层的能力来判断一家公司是否会做出正确的决策——你还需要评估惯性驱使的力量是否已经压倒了管理层的理性。

惯性驱使的四种具体表现

巴菲特在他的多封致股东信中归纳了惯性驱使的四种典型表现。

第一种表现是组织会抗拒任何对现状的改变。 芒格在一次Stripe访谈中用更直白的语言描述了这一点：”每个人保护每个人，没有人改变任何事，没有人触碰任何羽毛。” 这是官僚体系的自我保护机制：改变意味着风险，风险意味着有人可能被追究责任。所以最安全的选择永远是”什么都不改变”。即使所有人都知道当前的做法有问题，也没有人愿意成为第一个提出改变的人——因为提出改变的人在失败时会被责怪，而在成功时很少获得足够的奖励。这种不对称的激励结构让沉默和不作为成为了理性的个人选择，即使它对组织来说是灾难性的。

第二种表现是管理层会模仿同行，无论同行的做法多么愚蠢。 巴菲特在1990年的致股东信中写道：”在银行业中，很多银行家就像行军的旅鼠一样，只知道盲从地跟随领队走，现在它们正在遭受旅鼠一样的悲惨命运。” “别人都在做”是人类最强大的行为驱动力之一。它在养老金经理中如此（”别的基金都在增加科技股的配置，我们不能落后”），在银行中如此（”别的银行都在放松贷款标准，我们不放松就会失去市场份额”），在普通投资者中同样如此（”别人都在买这只股票，我是不是也应该买”）。2008年金融危机的核心原因之一就是银行业的集体旅鼠行军——每家银行都知道次贷风险很高，但没有人愿意停止发放次贷，因为”竞争对手还在做”。花旗银行前CEO查克·普林斯在危机前说过一句著名的话：”只要音乐还在播放，你就必须起身跳舞。” 这句话完美地概括了惯性驱使的本质——即使你知道这场舞会最终会以灾难收场，但当所有人都在跳舞时，停下来的代价（被认为”落后”或”过于保守”）看起来比继续跳下去的代价更高。当然，最终证明停下来的代价远低于跳到最后一刻。

第三种表现是下属会为任何战略找到”合理”的论证。 管理层想做的事，总会有人提供漂亮的分析报告来支持。不是分析驱动决策，而是决策驱动分析。这和后视镜思维在本质上是相同的：先有结论，再找证据。在大公司里，”战略规划部门”的真正职能往往不是”找到最好的战略”，而是”为CEO已经想做的事情提供看起来严谨的论证”。这是一种组织层面的确认偏差：决策者只接收支持自己观点的信息，反对意见在层层上报的过程中被过滤掉了。到CEO桌上的报告永远是”这笔收购很有价值”，从来不是”这笔收购可能是个错误”——因为写后者的人不会被提拔。

第四种表现是公司的现金会被迅速耗尽于无意义的项目。 巴菲特观察到，当一家公司有了大量现金时，管理层会找到各种理由把它花掉——收购、扩张、”战略投资”——即使这些项目的回报率远低于公司的资本成本。”不投资就会落后”是惯性驱使中最常见的伪逻辑。真正好的公司不需要不断地大量投入资本来维持竞争地位——但官僚体系总能找到”必须花钱”的理由。巴菲特观察到，很多公司的资本配置决策不是基于”这笔投资的回报率是多少”，而是基于”我们有多少现金可以花”。这两个问题看起来相关，但它们导向完全不同的行为。第一个问题会让你拒绝大部分回报率低于资本成本的项目。第二个问题会让你把所有现金花光——因为”有钱不花”在官僚体系中被视为”没有进取心”。

芒格的极端解决方案

芒格在Stripe访谈中解释了伯克希尔如何系统性地对抗惯性驱使：

“我们的方法，主要是身边不放人。如果人不在，就搞不了官僚主义。总部没有人。所以我们绕过了官僚体系。没有人像我们这样极端。”

伯克希尔的总部只有大约30名员工，管理着市值超过8000亿美元的帝国。 这不是节约成本——这是对惯性驱使的结构性预防。当你的总部没有战略规划部门时，就没有人来为CEO的任性决定制造”分析报告”。当你没有庞大的中层管理层时，就没有”每个人保护每个人”的官僚网络。伯克希尔用极简结构从根源上消除了惯性驱使滋生的土壤。这是一个深刻的组织设计洞察：最好的控制不是更多的监督，而是更少的需要被监督的层级。

投资者应该警惕的5个信号

作为投资者，你无法改变一家公司的惯性驱使——但你可以学会识别它。以下5个信号表明一家公司可能正在被惯性驱使侵蚀：

管理层薪酬逐年膨胀但与业绩无关。 没人愿意削减”自己人”的报酬——这是惯性驱使的经典症状。
在行业下滑时仍然大举扩张。 “不投资就落后”的伪逻辑正在主导决策。
每个季度都有”战略转型”但实质什么都没变。 用新名词包装旧做法是惯性驱使的掩护手段。
竞争对手做什么公司就跟着做什么。 旅鼠行军正在发生。
收购不断但盈利没有实质增长。 花钱的冲动已经超过了赚钱的能力。

如果一家公司同时出现了3个以上这些信号，你需要非常谨慎地评估它的长期前景——无论它当前的财务数据看起来多么健康。惯性驱使的破坏是缓慢的、渐进的，它不会让公司在一个季度内崩溃，但它会在5到10年的时间尺度上慢慢侵蚀公司的竞争力和股东价值。

惯性驱使在个人投资中的镜像

惯性驱使不只存在于企业中——它也以不同的形式存在于每个人的投资行为中。”别人都在买这只股票”驱使你追入一个你没有研究过的标的。”大家都在做”让你放弃了自己经过验证的定投策略去追逐热门概念。”不投资就落后”的焦虑让你把紧急备用金也投入了高风险的资产。

ἐποχή——判断悬置——是个人对抗惯性驱使的武器。在行动之前暂停一秒钟，问自己一个问题：”这是我经过独立思考得出的结论，还是我只是在跟随周围人的行为？” 如果答案是后者，那就是惯性驱使在起作用。芒格的伯克希尔用”总部不放人”来对抗组织层面的惯性驱使；你需要用”做决定前暂停一下”来对抗个人层面的惯性驱使。方法不同，原理相同：在惯性把你推向行动之前，给理性一个重新介入的机会。 大多数投资错误不是在深思熟虑后犯下的——它们是在”别人都在做所以我也要做”的惯性推动下不假思索地犯下的。暂停一秒，问一个问题，就能打断这种惯性。这一秒可能是你整个投资生涯中最有价值的一秒。

常见问题

惯性驱使是否在所有类型的公司中都存在？

惯性驱使的强度和公司的规模、年龄以及组织复杂度高度相关。初创公司通常惯性驱使较弱——因为团队小、层级少、创始人的决策权集中。但随着公司成长，层级增加、部门增多、利益相关者变得复杂，惯性驱使的力量会迅速增强。一家有5万名员工的大公司几乎不可能完全避免惯性驱使——巴菲特和芒格通过把伯克希尔设计成一个”控股公司而非运营公司”的结构来绕过这个问题。每个子公司独立运营，总部只负责资本分配和管理层评估。这种结构让每个子公司保持了”小公司”的灵活性，同时享有”大公司”的资本优势。

作为散户投资者如何利用惯性驱使来发现投资机会？

惯性驱使可以双向使用。当你识别到一家公司正在被惯性驱使侵蚀时，这是一个远离它的信号。但反过来，当你发现一家公司正在打破惯性驱使——比如新任CEO大幅削减了无效的部门、退出了不赚钱的业务线、把资本重新集中到高回报的核心业务上——这可能是一个值得关注的投资机会。打破惯性驱使的公司通常在短期内会遭受市场的惩罚（因为裁员和业务收缩看起来是”坏消息”），但在3到5年的时间尺度上，它们的股东回报往往显著优于继续被惯性驱使控制的同行。

本文基于巴菲特1989-1990年致股东信及芒格2020年Stripe访谈实录整理。如果你开始用”惯性驱使”这个视角来审视你持有的公司，欢迎关注公众号「柔和谦卑履责求知」。

不构成投资建议。

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