En 1899, un garçon de neuf ans nommé Matsushita Kōnosuke quitta sa famille dans la région rurale de Wakayama pour se rendre à Osaka afin de devenir apprenti chez un fabricant de braseros à charbon. Sa famille avait tout perdu. Il n'y avait rien de noble dans ces circonstances — seulement la pauvreté, et un enfant mis au travail faute d'autre option.
Soixante-dix ans plus tard, cet enfant dirigeait Panasonic, l'une des plus grandes entreprises de la planète.
Le récit classique de cette histoire met l'accent sur l'ascension sociale, le triomphe de la volonté, le miracle de la réussite par soi-même. Ce récit n'est pas faux, mais il passe à côté de ce qui est réellement intéressant chez Matsushita : ce n'est pas qu'il ait réussi malgré ses débuts à neuf ans, mais que ses débuts à neuf ans sont précisément la raison pour laquelle il a réussi de cette manière. Il n'a jamais cessé d'être un apprenti. La discipline que la pauvreté lui a imposée enfant est devenue, au fil des décennies, une philosophie.
Le plan de 250 ans
En 1932, Matsushita réunit ses employés pour un discours. Le Japon était au plus profond de la Grande Dépression. Son entreprise était petite. Ses concurrents étaient en difficulté. Les circonstances n'étaient manifestement pas propices à de grandes annonces.
Il annonça un plan de 250 ans.
Vingt-cinq phases de dix ans chacune. Phase une : construire l'infrastructure productive. Phases deux à vingt-cinq : achever la mission d'élimination de la pauvreté par la production de masse de biens abordables.
Certains en ont ri. Le plan survit évidemment à toute personne qui pourrait en être tenue responsable. Mais c'est précisément là le point crucial, et ne pas le saisir revient à méconnaître la démarche de Matsushita. Il ne faisait pas une prévision. Il fixait une orientation. Il disait : nous n'optimisons pas pour le prochain trimestre, ni pour la prochaine décennie. Nous nous tournons vers quelque chose de si vaste qu'aucune vie humaine ne peut le contenir, et nous laisserons cette orientation gouverner nos décisions quotidiennes.
C'est ce que Charlie Munger veut dire lorsqu'il parle de la différence entre ceux qui pensent en semaines et ceux qui pensent en décennies. Le plan de 250 ans n'était pas un document commercial. C'était une déclaration sur le type de pensée que l'entreprise allait pratiquer.
Festina lente — hâte-toi lentement. La devise d'Auguste César. Le système d'exploitation de Matsushita.
1929 : La décision qui a tout défini
Lorsque la Dépression frappa le Japon, Matsushita fit face à une crise qui aurait brisé un autre type de dirigeant. Les commandes s'effondrèrent. Les stocks s'accumulèrent. La mesure évidente — celle que prirent tous ses concurrents — était le licenciement.
Matsushita refusa.
Il ne licencia pas un seul travailleur. Il maintint l'intégralité du personnel à plein salaire. Il fit tourner l'usine à mi-temps, utilisant les heures libérées pour des tâches de vente que l'entreprise ne pouvait pas se permettre auparavant. En deux mois, les stocks furent écoulés. En un an, l'entreprise en sortit plus forte qu'avant.
L'aspect économique de cette décision est intéressant, mais sa philosophie l'est davantage. Matsushita n'a pas gardé ses ouvriers parce qu'il avait effectué une analyse des flux de trésorerie actualisés et conclu que la rétention coûtait moins cher que l'embauche. Il les a gardés parce qu'il avait décidé, des années plus tôt, que les travailleurs n'étaient pas des variables à optimiser, mais des personnes dont l'entreprise avait accepté la responsabilité du bien-être.
C'est une distinction qui semble idéaliste jusqu'à ce que l'on en réalise les conséquences pratiques. Un gestionnaire qui voit les travailleurs comme des coûts sera toujours tenté de couper lorsque les revenus chutent. Un gestionnaire qui voit les travailleurs comme une famille trouvera d'autres solutions — car, dans ce cadre, licencier n'est pas une solution du tout. C'est une trahison.
Les ouvriers de Matsushita l'ont compris. La loyauté que cela a générée a produit des intérêts composés sur des décennies, d'une manière qu'aucun tableur n'aurait pu capturer en 1929.
Le rituel du matin et la philosophie PHP
Chaque matin chez Panasonic, les employés récitaient ensemble à haute voix sept principes fondamentaux. Il ne s'agissait pas d'un exercice de motivation au sens contemporain — pas une mise en scène des valeurs de l'entreprise pour un entretien annuel. C'était plus proche de ce que Benjamin Franklin faisait avec ses treize vertus, ou de ce que Marc Aurèle pratiquait chaque matin avant que la journée ne commence : un acte délibéré de remémoration, forçant les principes à remonter à la surface avant que le bruit du jour ne puisse les ensevelir.
Le magazine PHP — Peace and Happiness through Prosperity (Paix et Bonheur par la Prospérité) — a paru pendant plus de soixante-dix ans. Matsushita y a écrit continuellement. Ce n'était pas un bulletin d'entreprise. C'était un acte soutenu de réflexion publique sur la manière dont le travail, la société et l'épanouissement humain se rejoignent. Franklin a dirigé l'almanach du Pauvre Richard pendant vingt-cinq ans. Matsushita a dirigé sa publication pendant près de trois fois plus longtemps.
Ce que ces deux hommes avaient compris — et ce que la plupart des dirigeants ne saisissent jamais — c'est qu'une philosophie n'est pas un document. C'est une pratique. Elle exige de la répétition, de la publication, de la révision et du temps. On n'installe pas une philosophie dans une entreprise en l'écrivant une seule fois. On l'installe en y revenant, chaque matin, pendant des décennies.
Ce que savait l'apprenti
Matsushita a passé des années à apprendre à faire les choses à la main avant de les comprendre suffisamment pour construire des systèmes autour d'elles. L'apprenti de neuf ans qui faisait les courses et balayait les sols absorbait quelque chose qu'aucune éducation formelle n'aurait pu lui apporter : la texture du travail à son niveau le plus élémentaire, l'expérience d'être la personne la moins puissante d'une hiérarchie et de devoir tout de même trouver des moyens d'être utile.
C'est ce que permettent les longs apprentissages. Ils éliminent l'écart entre la théorie et l'exécution. Ils forcent l'esprit à travailler au rythme de la réalité plutôt qu'au rythme de l'imagination.
Il ne l'a jamais oublié. Même lorsque Panasonic est devenue une entreprise mondiale, Matsushita revenait sans cesse à la question de savoir ce que l'on ressentait en étant la personne tout en bas — l'apprenti, l'ouvrier à l'usine — et laissait cette question gouverner ses décisions.
Le plan de 250 ans, le refus de licencier pendant la Dépression, le rituel matinal quotidien, les soixante-dix ans d'écrits publics : tout cela découle de la même source. Un garçon de neuf ans qui a appris, par nécessité, à penser à des échéances plus longues que sa propre survie, et qui ne s'est jamais arrêté.
Le reste d'entre nous pourrait réfléchir à ce que signifierait penser de cette manière, ne serait-ce que pour une décennie.